百度推动全员绩效变革 全面“去KPI化”

2019年春节前夕，百度（BIDU）内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外。

此次绩效变革由百度元老崔珊珊推动，引入员工考核系统OKR（Objectives and Key Results），使百度全面“去KPI化”。OKR意为“目标和关键成果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。

《财经》获悉，百度着力筹备OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推动。百度董事长兼CEO李彦宏制定公司最高目标（Objectives）和关键结果（Key Results）后，员工自上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。基层员工已于2019年1月31日全部提交完毕。

据《财经》了解，李彦宏的O（目标）有三项：其一，打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态（O1）；其二，主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长（O2）；其三，提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿（O3）——这可视作百度企业层面的最高目标和关键结果。（具体见图示）

以上每个O再拆解成三个KR（关键结果）。O1的关键结果是：KR1，恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额；KR2，恪守良币驱逐劣币的商业价值观，实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长，收入****亿，增长**%；KR3，产品要有创新，不能总是me too，me later。

O2的关键结果是：KR1，小度小度进入千家万户，日交互次数超过*亿；KR2，智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径，2019、2020均能有*倍速收入成长；KR3，云及AI2B业务至少在*个万亿级行业成为第一。

O3的关键结果是：KR1，全公司成功推行OKR制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比KPI管理更好的业绩；KR2，激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域；KR3，建立合理的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物。

一位百度员工告诉《财经》记者，所有基层员工已于前天提交完自己的OKR，过年后如果有不合格会返工，这件事由各级团队负责人主导，每一处都可能要再次调整。

OKR考评体系最早由英特尔公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI强调员工完成自己的任务，在OKR考评体系下，员工也知道其他人在做什么，帮助提高个人能动性，转化“要我做的事”为“我要做的事”。OKR被认为是更不会限制员工想象力的一种考核机制。

在OKR的使用案例中，谷歌被广为提及。谷歌在成立不到一年的时间内引入OKR，一直沿用至今。美国科技博客Business Insider曾在2014年揭秘谷歌的OKR系统。报道称，员工每个季度接受4到6个OKR考核。每个季度末将对OKR考核进行打分，分值从0到1。包括CEO在内的所有员工评分都公开，但得分并不作为晋升员工的依据。

一位OKR领域专业人士对《财经》记者说，企业在何时引入OKR本身没有制约，实践上启用动力比较强大的场景有两种：1）很强的增长欲望；2）内部存在明显的发展策略含糊，失焦问题。因为大部分企业实施的KPI是按照部门和岗位分别制定的个人绩效KPI，很难不失焦。“很多管理者希望通过OKR来实现更好的上下同欲。”

本次引入新的员工考核机制，是崔珊珊回归百度一年后，在内部操刀的最大一次管理变革。崔珊珊在百度内部身份特殊。她原是百度创始七剑客之一，曾在百度技术体系工作十年，于2010年离开。在李彦宏的邀请下，她于2017年底重回百度。

《财经》在2018年4月“陆奇举刀，百度第三次内阁重组”一文中报道，崔珊珊回归百度出任“文化委员会秘书长”，主管人才小组和文化建设——看起来是虚职，但对亟需文化粘合的百度来说角色关键。过去一年，崔珊珊在内部对许多员工进行访谈，反思百度用人机制。在她的干预下，百度高管选拔从外部空降转向以内部提拔为主。